Dhurata Kasa: Shkolla e Drejtorëve një filozofi e re në drejtimin e arsimit shqiptar

Përqafimi i politikës së Shkollës së Drejtorëve e panjohur më parë në fushën e drejtimit të shkollës, sot është një realitet pozitiv për ne aplikantët të cilën e ravijëzuam me sukses mes një viti pandemik tepër të vështirë dhe në rrethana të jashtëzakonshme. Por filozofia e ndryshimit që sjell kjo shkollë na beri që të shkojmë përtej forcës dhe impenjimit të zakonshëm duke sfiduar vetë kohën dhe vështirësinë e përfundimit të kësaj shkolle. Por çfarë është Shkolla e Drejtorëve që është përqafuar si një domosdoshmëri ndryshimi?

Mund të themi me plot bindje se me një program që përfshin të gjitha kuadraturat e një drejtuesi-lider, me një mësimdhënie tepër kërkuese nga lektorët më të mirë në fushën e arsimit shqiptar dhe me kritere tepër serioze dhe të domosdoshme, kjo shkollë ka vënë për herë të parë bazat e meritokracisë si fillesa e një zinxhiri që duhet të vazhdojë edhe në shtrirjen e saj vertikale deri në arritjen e qëllimit të Kurrikulës së Arsimit Parauniversitar që është rritja cilësisë së arsimit për t’ju afruar arsimimit të shkollave evropiane. Përvoja jonë një vjeçare transformoi së pari mendësinë në drejtimin e arsimit si një vlerë demokracie larg nepotizmit dhe modeleve centrike të institucionit duke pasur parasysh edhe ndryshimet kohore, përvojat e ndryshme të menaxhimit në shkollat evropiane dhe amerikane. Citojmë këtu përvojat më të mira teorike që janë të aplikueshme në arsimin e vendeve më të përparuara rreth rolit të lidershipit në arsim ose drejtorit në administratën arsimore si: teoria e Bass dhe Steinmeier me 199, në te cilën theksohet se: “Studiuesit e teorive të udhëheqjes në përgjithësi pajtohen për kriteret kryesore mbi të cilat mund të vlerësohet udhëheqja etike.

Kritere të tilla përfshijnë mënyrat se si liderët arrijnë të

a) përdorin fuqinë dhe influencën,

b) të trajtojnë interesat e ndryshme të palëve,

c) të zhvillojnë një vizion për organizatën,

d) të tregojnë integritet në veprimet e tyre,

e) të marrin risk në vendimet dhe veprimet e tyre,

f) të komunikojnë informacion lidhur me operacionet përkatëse,

g) të përgjigjen ndaj kritikave,

h) të zhvillojnë aftësitë dhe vetëbesimin e stafit.”

Nielsen me 1989 thekson se një lider etik duhet të jetë aktiv në përballjen me praktikat joetike edhe kur bëhet fjalë për risk personal. Po kështu Yulk, 2006 vazhdon me tej se këto kritere ofrojnë një përshkrim gjithëpërfshirës të modeleve të lidershipit etik. Lidershipi moral dhe etik është thelbësor në të gjitha nivelet e sistemit për shkollat , që të jenë të orientuara në mënyrë etike për të pasur sukses ( Fullan, 2010)…..

Shkolla e drejtorëve vjen si një filozofi e hapur ku mendësia unike shndërrohet në një bashkëveprim nëpërmjet organizmave morale dhe ligjore ,përcaktuar këto si dy shtylla të suksesit tek një drejtues. Në këtë kontekst drejtuesi vihet përballë sfidës bashkëkohore të menaxhimit nëpërmjet organizmave decentralizues. Pra mund të themi se në këtë rast nuk drejton individi, drejtori, lideri por aftësitë e tij udhëheqëse dhe organizative. Kjo është paksa e vështirë për vetë mentalitetin dhe menaxhimin tradicional i cili më shumë anon nga centrizmi sesa nga menaxhimi nëpërmjet organizmave. Duke punuar përgjatë një viti me profesorët tanë ne kuptuam thelbin e ndryshimit që nga mënyra e tyre e mësimdhënies nëpërmjet lektimit bashkëbisedues, alternues dhe marrjes së përgjegjësive nga të gjithë ne, studentë dhe profesorë. Të vazhdosh Shkollën e Drejtorëve nuk do të thotë thjesht të trajnohesh apo të ndjekësh nëntë modulet si procese mësimore të ndara. Jo, ne kuptuam shpejt që kjo shkollë është një këndshikim i ri mbi atë që përfaqëson dhe duhet të jetë një drejtues në të vërtetë duke e parë si një qendër rreth të cilit vorbullohen dukshëm dhe në të njëjtën kohë pedagogjia, menaxhimi, komunikimi dhe arritja e standardeve. Këto hallka duhet të mbahen fort në njërën dorë dhe në tjetrën nxënësi si qëllimi i vetëm i suksesit.

Kalimi nga njeri modul në tjetrin ndërthuri edhe punën dhe obligimin e një stafi të tërë për të cilët ne sot e ndejmë veten si bashkudhëtarë në këtë rrugëtim. Ne tri tremestra tepër të vështirë mes një pandemie dhe ngarkese psikologjike Kohorta e dytë e Shkollës së Drejtorëve do të mbetet si brezi i sfidës. Në çdo moment pedagogët ishin në krah mirëkuptimi, asnjë orë nuk humbi apo nuk u shty, detyra që mbaronin deri ne 11 e 59 dhe dërgoheshin në limitin e kohës, metodat online të punës në grupe ose në dhomat e grupimit, debatet dhe diskutimet për rastet studimore ishin gjithmonë në të njëjtin nivel dhe gjithmonë një ose dy prej nesh do të ishin me diagnozën e kovidit. Kjo ishte sfidë mbi sfidë.

Shkolla e Drejtorëve përcjell diagnozën nga lart të institucionit më të rëndësishëm edukues në vend siç është arsimi, në një këndvështrim piramidal është një konglomerat shikimesh që duhet t’i praktikosh paralel duke vlerësuar kapacitetet njerëzore si vlera të domosdoshme dhe të zhvillueshme. Askush nuk është i padobishëm dhe askush nuk është i pazhvillueshëm. Ky ka qenë dhe ngërçi shumë vjeçar në menaxhimin e burimeve njerëzore në institucionet tona arsimor, ku një pjesë e mirë e drejtuesve shkojnë direkt drejt penaliteteve të mësuesve, lëvizjeve paralele dhe masave disiplinore. Kjo përveçse një politikë e vjetër denigruese është edhe paaftësi dhe mosvlerësim i figurës së njeriut më me vlerë në edukim, mësuesit. Kjo shkollë na mësoi se një drejtues i mirë e mban gjithmonë poshtë tavolinës kartën e penalitetit, ndërsa një drejtues i suksesshëm nuk e nxjerr asnjëherë atë mbi tavolinë. Pra sfida kryesore e një lidershipi në arsim është fuqizimi dhe zhvillimi profesional i stafit të tij, duke e shndërruar atë në bashkëpunëtor dhe parterin e tij më të mirë brenda shkollës.

Sa shumë rëndësi kishte angazhimi dhe niveli personal që padyshim bën diferencën, aq më shumë mori vlerë për ne puna në grup ,detyrat në grup apo bashkëpunimi jashtë platformës. Jam e bindur se ashtu si UMB- 1 për të cilin referoj me shembuj, kanë bashkëpunuar edhe grupet e tjera. Bashkëpunimi i detyrave ne grup shkoi përtej një detyre të zakonshme, secili paraqiste pjesën e tij të alternativës dhe gjithmonë dikush nga ne bashkonte të tërën, në fakt ne aty kishim bashkuar vizionet, alternativat tona në këtë kohë të ngarkuar psikologjike. Bashkëpunimi në të gjitha format në këtë shkollë ishte një metodë efikase e cila na çoi të gjithëve bashkë në fund të rrugëtimit.

Të vazhdosh shkollën e drejtorëve do të thotë që ti të jesh një student i thjeshtë, mirëfilli në mënyrën e të studiuarit sepse padyshim që përgjegjësia akademike është tepër e madhe. Ke përballë një institucion të tërë që të ka besuar këtë projekt që nga AADF-ja, CSL-ja, katër universitete prestigjioze dhe një staf akademik tepër të kualifikuar. Të gjitha këto janë përballe vetes tënde. Shto këtu edhe kureshtjen, pengesat, mosbesimin në këtë sfidë të faktorëve të jashtëm por ndonjëherë tepër sfumues për ne, prapë ne ia dolëm duke pasur nën vete shumë ngarkesë psikologjike por duke i dhënë shtysë dhe forcë njëri-tjetrit. Po, kishte edhe nga ata që menduan ta linin në mes këtë rrugëtim për arsye nga më të ndryshmet, por ishim ne që mbajtëm njëri-tjetrin. Dikush pati edhe humbje të mëdha gjatë situatës së kovidit, humanizmi ynë na bëri bashkë pedagogë dhe aplikantë duke i dhënë forcë, kurajo,dhe mbështetje.

Shkolla e Drejtorëve të jep mundësinë e njohjes në mënyrë praktike të përvojave të shkollave të tjera nëpërmjet praktikës një herë në javë. Një nga aspektet më çlodhëse të këtij projekti akademik. Me coach dhe trajnerë që monitorojnë dhe udhëzojnë paralel gjendesh midis dy përvojave, suksesi i të cilave varet nga aftësia e dy drejtuesve të praktikës. Të paraqitet një mundësi dhe përgjegjësi e artë që të identifikosh pikat e dobëta të shkollës mbi të cilin grupi ndërton projektin e rikuperimit. Një përvojë sa e vështirë por edhe fantastike, me dëshirë, vizion dhe menaxhim të mirë profesional nga coachi yt, kontributi që mund të japësh pas miratimit të projekti është kolosal. Ne ja dolëm të bëjmë projekte të arrira dhe të dobishme.

Të vazhdosh Shkollën e Drejtorëve do të thotë të marrësh përsipër riskun e mosarritjes, kjo është normale duke pasur parasysh që kjo shkolle ne fizionominë e saj ishte një vit akademik dhe jo një trajnim një vjeçar. Si në çdo sfidë risku është i ulur në të njëjtën tavolinë, është njerëzore dhe e pashmangshme, por jo e pakapërcyeshme.

Në fund të të gjithë kësaj besojmë se filozofia e kësaj shkolle do sjellë ndryshimin e dëshiruar, por duhet që indikacioni i saj të shkojë në destinacion duke u përcjellë ashtu si u zhvillua në akademizmin e saj.

Nga Dhurata Kasa